بودجه‌ریزی افزایشی

بودجه‌ریزی افزایشی یکی از رایج‌ترین و سنتی‌ترین روش‌های تدوین بودجه در سازمان‌ها و نهادهای مختلف است. در هسته این رویکرد، بودجه سال جاری با در نظر گرفتن بودجه سال گذشته به عنوان مبنا و اعمال تغییرات جزئی بر روی آن، تعیین می‌شود. این تغییرات معمولاً به صورت درصدی از افزایش یا کاهش برای هر یک از اقلام بودجه‌ای صورت می‌گیرد. به عبارت دیگر، به جای شروع از صفر و ارزیابی مجدد تمام فعالیت‌ها و هزینه‌ها، بودجه‌ریزی افزایشی بر این فرض استوار است که سطح فعلی تخصیص منابع منطقی و قابل قبول است و تنها نیازمند تنظیمات کوچکی برای سال مالی آتی است.

برای مثال، اگر بودجه یک دپارتمان در سال گذشته ۱۰۰ میلیون تومان بوده باشد، در روش بودجه‌ریزی افزایشی ممکن است برای سال آینده با یک افزایش ۵ درصدی، بودجه ۱۰۰ میلیون + (۵٪ از ۱۰۰ میلیون) = ۱۰۵ میلیون تومان برای آن دپارتمان در نظر گرفته شود. این افزایش یا کاهش می‌تواند متاثر از عوامل مختلفی باشد؛ از جمله نرخ تورم پیش‌بینی شده، رشد مورد انتظار سازمان، تغییر در حجم فعالیت‌ها، یا اولویت‌های جدیدی که به سازمان اضافه شده‌اند.

هدف اصلی این روش، سادگی و سهولت در فرآیند بودجه‌بندی است. به دلیل عدم نیاز به بررسی دقیق و مجدد تمام هزینه‌ها و درآمدها از ابتدا، زمان و منابع کمتری برای تهیه بودجه صرف می‌شود. این ویژگی باعث می‌شود که بودجه‌ریزی افزایشی به ویژه در سازمان‌های بزرگ و پیچیده با ساختارهای ثابت، محبوبیت زیادی داشته باشد. با این حال، این سادگی می‌تواند معایبی نیز به همراه داشته باشد که در بخش‌های بعدی به تفصیل به آن‌ها خواهیم پرداخت.

تاریخچه و سیر تحول بودجه‌ریزی افزایشی

بودجه‌ریزی افزایشی ریشه‌های عمیقی در تاریخ مدیریت مالی و دولتی دارد و می‌توان آن را یکی از قدیمی‌ترین و پایدارترین روش‌های بودجه‌بندی دانست. این رویکرد به طور طبیعی از زمانی که سازمان‌ها نیاز به برنامه‌ریزی مالی پیدا کردند، شکل گرفت. در دوران‌های اولیه، با توجه به عدم پیچیدگی سازمان‌ها و ثبات نسبی محیط، منطقی بود که بودجه سال جدید بر اساس عملکرد سال قبل و با اعمال تغییرات جزئی تدوین شود.

ریشه‌های سنتی:

در قرون گذشته، بسیاری از دولت‌ها و سازمان‌های بزرگ مانند ارتش‌ها یا کلیساها، بودجه‌بندی را به صورت افزایشی انجام می‌دادند. هزینه‌های جاری معمولاً ثابت فرض می‌شدند و هرگونه تغییر، بر اساس نیازهای اضطراری یا رشد طبیعی فعالیت‌ها صورت می‌گرفت. این روش به دلیل سادگی و عدم نیاز به تحلیل‌های پیچیده، بسیار کارآمد به نظر می‌رسید.

ظهور در دوران مدرن:

با ظهور دولت‌های مدرن و گسترش سازمان‌های بزرگ در قرن نوزدهم و بیستم، بودجه‌ریزی افزایشی به یک استاندارد دوفاکتو (غیررسمی اما مورد پذیرش) در بسیاری از بخش‌های عمومی و خصوصی تبدیل شد. در این دوران، با افزایش حجم فعالیت‌ها و پیچیدگی‌های اداری، تلاش برای بازنگری کامل بودجه در هر سال، کاری بسیار دشوار و زمان‌بر تلقی می‌شد. بنابراین، رویکرد افزایشی که بر ثبات و پیش‌بینی‌پذیری تأکید داشت، به عنوان یک راه حل عملی و کارآمد پذیرفته شد.

چالش‌ها و انتقادات:

اما در اواخر قرن بیستم، با افزایش رقابت، تغییرات سریع فناوری و نیاز به کارایی بیشتر، انتقادات به بودجه‌ریزی افزایشی شدت گرفت. روش‌هایی مانند بودجه‌ریزی صفر-مبنا (Zero-Based Budgeting – ZBB) در دهه 1970 مطرح شدند که به دنبال رفع معایب بودجه‌ریزی افزایشی بودند. این روش‌ها، سازمان‌ها را مجبور می‌کردند که تمام فعالیت‌ها و هزینه‌های خود را از نو توجیه کنند و به دنبال حذف هزینه‌های غیرضروری و ناکارآمد باشند. با این حال، اجرای ZBB بسیار پرهزینه و پیچیده بود و نتوانست به طور کامل جایگزین بودجه‌ریزی افزایشی شود.

جایگاه کنونی:

امروزه، بودجه‌ریزی افزایشی همچنان به عنوان یک روش رایج مورد استفاده قرار می‌گیرد، به ویژه در سازمان‌هایی با محیط نسبتاً پایدار و منابع محدود برای بودجه‌بندی. با این حال، بسیاری از سازمان‌ها تلاش می‌کنند تا با ترکیب آن با عناصر سایر روش‌ها، مانند بودجه‌ریزی مبتنی بر فعالیت (Activity-Based Budgeting – ABB) یا بازبینی‌های دوره‌ای، کاستی‌های آن را برطرف کرده و انعطاف‌پذیری و کارایی بیشتری را در فرآیند بودجه‌بندی خود ایجاد کنند. سیر تحول بودجه‌ریزی افزایشی نشان می‌دهد که این روش با وجود مزایای خود، نیازمند سازگاری با نیازهای متغیر سازمان‌ها و محیط‌های اقتصادی پویا است.

مزایای بودجه‌ریزی افزایشی

بودجه‌ریزی افزایشی با وجود انتقاداتی که به آن وارد است، دارای مزایای قابل توجهی است که منجر به تداوم استفاده از آن در بسیاری از سازمان‌ها شده است. این مزایا عمدتاً به سادگی و سهولت اجرا، ثبات و پیش‌بینی‌پذیری، و صرفه‌جویی در زمان و منابع بازمی‌گردند:

۱. سادگی و سهولت اجرا

بارزترین مزیت بودجه‌ریزی افزایشی، سادگی آن است. این روش به دانش تخصصی مالی پیچیده‌ای نیاز ندارد و می‌تواند توسط افرادی با سطوح مختلف تجربه انجام شود. به جای شروع از صفر و تحلیل مجدد تک تک اقلام هزینه و درآمد، مدیران فقط نیاز دارند تا تغییرات جزئی نسبت به بودجه سال قبل را توجیه کنند. این امر باعث می‌شود فرآیند بودجه‌بندی کمتر دلهره‌آور و قابل فهم‌تر باشد.

۲. ثبات و پیش‌بینی‌پذیری

بودجه‌ریزی افزایشی یک حس ثبات و تداوم در عملیات سازمان ایجاد می‌کند. از آنجایی که تغییرات معمولاً تدریجی و قابل پیش‌بینی هستند، واحدها و دپارتمان‌ها می‌توانند با اطمینان بیشتری برنامه‌ریزی کنند. این ثبات به ویژه در سازمان‌هایی که دارای عملیات روتین و تغییرات اندک در محیط خود هستند، مفید است. این رویکرد به مدیران اجازه می‌دهد که بر روی اجرای برنامه‌ها تمرکز کنند تا اینکه هر سال درگیر بازبینی اساسی و تغییرات عمده بودجه‌ای شوند.

۳. صرفه‌جویی در زمان و منابع

یکی از دلایل اصلی محبوبیت بودجه‌ریزی افزایشی، صرفه‌جویی قابل توجه در زمان و منابع است. در مقایسه با روش‌هایی مانند بودجه‌ریزی صفر-مبنا که نیازمند تحلیل عمیق و توجیه مجدد هر فعالیت هستند، بودجه‌ریزی افزایشی زمان بسیار کمتری می‌برد. این امر به ویژه برای سازمان‌های بزرگ با تعداد زیادی واحد سازمانی و بودجه‌های پیچیده، یک مزیت حیاتی محسوب می‌شود. منابع انسانی و مالی که می‌توانستند صرف فرآیند بودجه‌بندی پیچیده شوند، اکنون می‌توانند به فعالیت‌های استراتژیک‌تر سازمان اختصاص یابند.

۴. آشنایی و پذیرش بالا

از آنجا که بودجه‌ریزی افزایشی سال‌هاست که مورد استفاده قرار می‌گیرد، اکثر کارکنان و مدیران با این فرآیند آشنایی کامل دارند. این آشنایی منجر به پذیرش بیشتر و مقاومت کمتر در برابر تغییر می‌شود، چرا که کارکنان نیازی به یادگیری روش‌های کاملاً جدید و پیچیده ندارند. این امر می‌تواند به اجرای روان‌تر و کارآمدتر بودجه کمک کند.

۵. کاهش تعارضات

به دلیل ماهیت تدریجی تغییرات، بودجه‌ریزی افزایشی می‌تواند به کاهش تعارضات داخلی بین دپارتمان‌ها و مدیران کمک کند. هر دپارتمان می‌داند که بودجه‌اش احتمالاً تغییرات بزرگی نخواهد داشت و نیاز به رقابت شدید برای منابع کمتر می‌شود. این امر می‌تواند فضای همکاری بهتری در سازمان ایجاد کند.

با وجود این مزایا، بودجه‌ریزی افزایشی خالی از اشکال نیست و می‌تواند منجر به حفظ ناکارآمدی‌ها و عدم نوآوری شود که در بخش‌های بعدی به آن‌ها خواهیم پرداخت.

معایب بودجه‌ریزی افزایشی

با وجود مزایایی که بودجه‌ریزی افزایشی دارد، این روش خالی از اشکال نیست و می‌تواند چالش‌ها و معایب قابل توجهی را برای سازمان‌ها ایجاد کند. این معایب عمدتاً ناشی از ماهیت تدریجی و اتکای بیش از حد به گذشته است که می‌تواند منجر به حفظ ناکارآمدی‌ها، عدم انعطاف‌پذیری و محدود کردن نوآوری شود:

۱. حفظ ناکارآمدی‌ها و هزینه‌های غیرضروری

شاید بزرگترین و مهم‌ترین عیب بودجه‌ریزی افزایشی، تمایل آن به حفظ وضعیت موجود و نادیده گرفتن ناکارآمدی‌های گذشته باشد. وقتی بودجه هر سال بر اساس بودجه سال قبل و با یک افزایش یا کاهش جزئی تعیین می‌شود، هیچ انگیزه‌ای برای بازبینی دقیق و حذف هزینه‌هایی که دیگر توجیهی ندارند، وجود ندارد. بخش‌ها ممکن است حتی اگر به تمام بودجه خود نیاز نداشته باشند، آن را به طور کامل مصرف کنند تا از کاهش بودجه در سال بعد جلوگیری کنند (پدیده “مصرف کنید یا از دست بدهید”). این امر می‌تواند منجر به انباشت هزینه‌های بی‌فایده و اتلاف منابع در بلندمدت شود.

۲. عدم انعطاف‌پذیری و واکنش‌پذیری کند

بودجه‌ریزی افزایشی به دلیل تمرکز بر گذشته، ذاتاً کمتر انعطاف‌پذیر است و به سختی می‌تواند با تغییرات سریع در محیط داخلی یا خارجی سازمان سازگار شود. در دنیای پر سرعت امروز که فناوری، بازارها و اولویت‌ها به سرعت در حال تغییرند، اتکا به بودجه سال قبل می‌تواند مانع از پاسخگویی سریع سازمان به فرصت‌های جدید یا تهدیدات ناگهانی شود. تخصیص مجدد منابع به حوزه‌های نوظهور یا کاهش بودجه در بخش‌های منسوخ شده، در این روش دشوارتر است.

۳. محدود کردن نوآوری و برنامه‌های جدید

این روش می‌تواند خلاقیت و نوآوری را در سازمان سرکوب کند. از آنجایی که بودجه عمدتاً به حفظ وضعیت موجود اختصاص می‌یابد، فضای کمی برای سرمایه‌گذاری در ایده‌های جدید، پروژه‌های نوآورانه یا فناوری‌های پیشرفته وجود دارد. مدیران ممکن است به جای توسعه راهکارهای جدید، بر روی حفظ و افزایش بودجه‌های فعلی خود تمرکز کنند، حتی اگر این بودجه‌ها دیگر بازدهی مناسبی نداشته باشند.

۴. عدم تخصیص بهینه منابع

بودجه‌ریزی افزایشی معمولاً منجر به عدم تخصیص بهینه منابع می‌شود. بودجه‌ها بر اساس عادت و سابقه تخصیص می‌یابند، نه بر اساس نیاز واقعی، عملکرد دپارتمان‌ها یا اولویت‌های استراتژیک سازمان. بخش‌هایی که در گذشته منابع زیادی دریافت کرده‌اند، همچنان به دریافت منابع زیاد ادامه می‌دهند، در حالی که بخش‌های با پتانسیل رشد بالا یا نیازهای حیاتی جدید ممکن است با کمبود منابع مواجه شوند.

۵. پنهان‌کاری و عدم شفافیت

این روش می‌تواند به پنهان‌کاری و عدم شفافیت در فرآیند بودجه‌بندی دامن بزند. دپارتمان‌ها ممکن است سعی کنند هزینه‌های واقعی خود را کمتر گزارش دهند تا در مذاکرات بودجه‌ای سال بعد امتیاز بیشتری بگیرند، یا منابع را “ذخیره” کنند تا در سال‌های بعد از آنها استفاده کنند. این امر می‌تواند اعتماد بین دپارتمنت‌ها و مدیریت ارشد را تضعیف کند و دید روشنی از وضعیت مالی واقعی سازمان ارائه ندهد.

در مجموع، در حالی که بودجه‌ریزی افزایشی سادگی و ثبات را به ارمغان می‌آورد، می‌تواند به پویایی سازمان آسیب زده و آن را از دستیابی به حداکثر کارایی و انطباق با تغییرات باز دارد.

مقایسه بودجه‌ریزی افزایشی با سایر روش‌های بودجه‌بندی

برای درک عمیق‌تر جایگاه و کارکرد بودجه‌ریزی افزایشی، مفید است که آن را با دیگر روش‌های متداول بودجه‌بندی مقایسه کنیم. این مقایسه تفاوت‌های کلیدی در فلسفه، فرآیند و نتایج هر روش را روشن می‌سازد:

۱. بودجه‌ریزی افزایشی در مقابل بودجه‌ریزی صفر-مبنا (Zero-Based Budgeting – ZBB)

بودجه‌ریزی صفر-مبنا (ZBB) نقطه مقابل بودجه‌ریزی افزایشی است. در حالی که بودجه‌ریزی افزایشی بر اساس بودجه سال گذشته بنا می‌شود، ZBB هر سال از “صفر” شروع می‌کند.

• بودجه‌ریزی افزایشی: بودجه فعلی را به عنوان نقطه شروع در نظر می‌گیرد و تنها تغییرات افزایشی یا کاهشی جزئی را توجیه می‌کند. “ما ۱۰٪ بیشتر از سال گذشته نیاز داریم.”
• بودجه‌ریزی صفر-مبنا: تمام فعالیت‌ها و هزینه‌ها باید از ابتدا و بدون توجه به بودجه‌های گذشته، توجیه شوند. هر قلم هزینه باید ضرورت خود را اثبات کند. “چرا این فعالیت را انجام می‌دهیم و چقدر برای آن نیاز داریم؟”

تفاوت‌های کلیدی:

• نقطه شروع: گذشته (افزایشی) در مقابل صفر (ZBB).
• پیچیدگی: ساده (افزایشی) در مقابل پیچیده و زمان‌بر (ZBB).
• تمرکز: حفظ وضعیت موجود (افزایشی) در مقابل بازنگری کامل و حذف ناکارآمدی‌ها (ZBB).
• نوآوری: محدود (افزایشی) در مقابل تشویق نوآوری و تخصیص مجدد منابع (ZBB).
• مناسب برای: سازمان‌های با محیط پایدار (افزایشی) در مقابل سازمان‌های نیازمند تحول و کارایی بالا (ZBB).

۲. بودجه‌ریزی افزایشی در مقابل بودجه‌ریزی مبتنی بر فعالیت (Activity-Based Budgeting – ABB)

بودجه‌ریزی مبتنی بر فعالیت (ABB) رویکردی است که بودجه را بر اساس فعالیت‌های لازم برای تولید کالا یا ارائه خدمات تعیین می‌کند.

• بودجه‌ریزی افزایشی: بیشتر بر هزینه‌های تاریخی و اقلام کلی متمرکز است.
• بودجه‌ریزی مبتنی بر فعالیت: ابتدا فعالیت‌های اصلی شناسایی می‌شوند، سپس هزینه‌های لازم برای انجام آن فعالیت‌ها برآورد می‌گردد. تمرکز بر چگونگی مصرف منابع برای رسیدن به اهداف است.

تفاوت‌های کلیدی:

• تمرکز: هزینه‌های تاریخی (افزایشی) در مقابل فعالیت‌های عملیاتی (ABB).
• دقت: کمتر دقیق در ارتباط با علل هزینه (افزایشی) در مقابل دقیق‌تر در شناسایی محرک‌های هزینه (ABB).
• شفافیت: کمتر در مورد چرایی هزینه‌ها (افزایشی) در مقابل شفافیت بالا در مورد ارتباط فعالیت‌ها و هزینه‌ها (ABB).
• ارتباط با استراتژی: ارتباط ضعیف‌تر با اهداف استراتژیک (افزایشی) در مقابل ارتباط قوی‌تر با اهداف عملیاتی و استراتژیک (ABB).

۳. بودجه‌ریزی افزایشی در مقابل بودجه‌ریزی عملکردی (Performance-Based Budgeting – PBB)

بودجه‌ریزی عملکردی (PBB) بودجه را بر اساس نتایج و عملکرد مورد انتظار تخصیص می‌دهد. هدف، ارتباط دادن تخصیص منابع به دستاوردهای قابل اندازه‌گیری است.

• بودجه‌ریزی افزایشی: تمرکز بر ورودی‌ها (میزان هزینه) دارد.
• بودجه‌ریزی عملکردی: تمرکز بر خروجی‌ها و نتایج (آنچه با هزینه به دست می‌آید) دارد. “با این مقدار پول، چه عملکردی را تضمین می‌کنید؟”

تفاوت‌های کلیدی:

• مبنای تخصیص: ورودی‌های تاریخی (افزایشی) در مقابل خروجی‌ها و اهداف عملکردی (PBB).
• پاسخگویی: کمتر در مورد نتایج (افزایشی) در مقابل افزایش پاسخگویی در مورد دستیابی به اهداف (PBB).
• انگیزه: کمتر برای بهبود عملکرد (افزایشی) در مقابل انگیزه برای کارایی و اثربخشی (PBB).

نتیجه‌گیری مقایسه‌ای:

در حالی که بودجه‌ریزی افزایشی به دلیل سادگی و ثبات خود همچنان مورد استفاده قرار می‌گیرد، سایر روش‌ها مانند ZBB، ABB و PBB به دنبال رفع کاستی‌های آن، به ویژه در زمینه کارایی، انعطاف‌پذیری و ارتباط با استراتژی سازمان هستند. بسیاری از سازمان‌های مدرن به جای انتخاب یک روش واحد، از رویکردهای ترکیبی استفاده می‌کنند تا مزایای هر روش را به کار گیرند و در عین حال معایب آنها را به حداقل برسانند.

چه زمانی بودجه‌ریزی افزایشی مناسب است؟

با وجود معایبی که برای بودجه‌ریزی افزایشی برشمردیم، این روش هنوز هم در شرایط خاص و برای انواع مشخصی از سازمان‌ها می‌تواند کارآمد و مناسب باشد. انتخاب روش بودجه‌بندی مناسب به عوامل متعددی بستگی دارد، از جمله اندازه سازمان، ثبات محیط، فرهنگ سازمانی و اهداف استراتژیک. در ادامه به شرایطی اشاره می‌کنیم که بودجه‌ریزی افزایشی می‌تواند یک گزینه منطقی باشد:

۱. سازمان‌های با محیط پایدار و عملیات قابل پیش‌بینی

اگر سازمانی در یک محیط نسبتاً پایدار و بدون نوسانات شدید فعالیت می‌کند و عملیات آن سال به سال تغییرات اساسی ندارد، بودجه‌ریزی افزایشی می‌تواند بسیار کارآمد باشد. برای مثال:

• نهادهای دولتی سنتی: بسیاری از وزارتخانه‌ها و ادارات دولتی که وظایف روتین و مشخصی دارند و تغییرات ناگهانی در ماموریت آن‌ها کمتر رخ می‌دهد.
• شرکت‌های خدماتی با مشتریان ثابت: شرکت‌هایی که خدمات مشابهی را به مشتریان ثابت ارائه می‌دهند و رشد یا کاهش ناگهانی در فعالیت‌هایشان پیش‌بینی نمی‌شود.

در چنین محیط‌هایی، هزینه‌ها و درآمدها به طور معمول در یک بازه قابل پیش‌بینی قرار دارند و بازنگری کامل بودجه در هر سال غیرضروری و زمان‌بر خواهد بود.

۲. سازمان‌های با منابع محدود برای بودجه‌بندی

تهیه بودجه‌های پیچیده مانند بودجه‌ریزی صفر-مبنا یا مبتنی بر فعالیت، نیازمند زمان، تخصص و منابع مالی قابل توجهی است. اگر یک سازمان:

• کادر مالی و برنامه‌ریزی محدودی دارد.
• زمان کافی برای تحلیل‌های عمیق در اختیار ندارد.
• بودجه لازم برای پیاده‌سازی سیستم‌های پیچیده بودجه‌بندی را ندارد.

در این صورت، بودجه‌ریزی افزایشی به دلیل سادگی و سرعت اجرای آن، گزینه مقرون‌به‌صرفه‌تری خواهد بود. این روش به سازمان اجازه می‌دهد که بدون صرف هزینه‌های گزاف، یک چارچوب مالی برای سال آتی خود داشته باشد.

۳. سازمان‌هایی که بر ثبات و تداوم عملیات تمرکز دارند

برخی سازمان‌ها، به ویژه آن‌هایی که در صنایع بسیار حساس یا زیرساختی فعالیت می‌کنند، اولویت اصلی‌شان حفظ ثبات و تداوم عملیات است. در این موارد، تغییرات ناگهانی در بودجه یا تخصیص منابع می‌تواند ریسک‌هایی را به همراه داشته باشد. بودجه‌ریزی افزایشی با حفظ جریان منابع و عملیات فعلی، این ثبات را تضمین می‌کند.

۴. به عنوان یک نقطه شروع یا در ترکیب با سایر روش‌ها

بودجه‌ریزی افزایشی می‌تواند به عنوان نقطه شروعی برای سازمان‌هایی که تازه فرآیندهای بودجه‌بندی خود را آغاز کرده‌اند یا قصد دارند به تدریج به روش‌های پیچیده‌تر مهاجرت کنند، مفید باشد. همچنین، بسیاری از سازمان‌ها از یک رویکرد ترکیبی استفاده می‌کنند؛ به عنوان مثال، در حالی که بیشتر اقلام بودجه‌ای به صورت افزایشی مدیریت می‌شوند، اقلام استراتژیک یا پروژه‌های جدید با استفاده از رویکردهای دقیق‌تری مانند بودجه‌ریزی صفر-مبنا یا عملکردی بررسی می‌شوند. این رویکرد به سازمان اجازه می‌دهد تا از سادگی بودجه‌ریزی افزایشی بهره ببرد و در عین حال، انعطاف‌پذیری لازم را برای حوزه‌های حیاتی حفظ کند.

۵. در شرایط عدم قطعیت شدید یا اضطرار

عجیب به نظر می‌رسد، اما در شرایط عدم قطعیت بسیار بالا (مانند بحران‌های اقتصادی ناگهانی یا پاندمی‌ها) که برنامه‌ریزی بلندمدت دشوار است، ممکن است سازمان‌ها موقتاً به بودجه‌ریزی افزایشی روی بیاورند تا صرفاً وضعیت موجود را حفظ کرده و از برنامه‌ریزی‌های پیچیده که ممکن است به سرعت منسوخ شوند، پرهیز کنند. در این موارد، سادگی و سرعت این روش می‌تواند یک مزیت باشد.

در نهایت، تصمیم‌گیری در مورد استفاده از بودجه‌ریزی افزایشی باید با تحلیل دقیق مزایا و معایب آن در بستر سازمان خاص صورت گیرد و با اهداف بلندمدت و استراتژی‌های سازمان همراستا باشد.

راهکارهایی برای بهبود کارایی بودجه‌ریزی افزایشی

با وجود مزایا و کاربردهای خاص بودجه‌ریزی افزایشی، معایب آن مانند حفظ ناکارآمدی‌ها و عدم انعطاف‌پذیری، نمی‌توانند نادیده گرفته شوند. با این حال، سازمان‌ها می‌توانند با به کارگیری برخی راهکارها و تلفیق رویکردها، کارایی این روش را بهبود بخشیده و از آسیب‌های احتمالی آن بکاهند. هدف این راهکارها، تزریق نوعی پویایی و مسئولیت‌پذیری بیشتر به فرآیند افزایشی است:

۱. بازنگری‌های دوره‌ای و جامع (Zero-Based Review)

یکی از مهم‌ترین راهکارها، انجام بازنگری‌های جامع و دوره‌ای به جای بازنگری سالانه است. به جای اینکه هر سال تمام بودجه را از صفر بررسی کنید (که کاری دشوار و زمان‌بر است)، می‌توانید هر چند سال یکبار (مثلاً هر ۳ تا ۵ سال) یک بازبینی کامل و “صفر-مبنا” برای هر دپارتمان یا حوزه هزینه انجام دهید.

• مزیت: این رویکرد به سازمان اجازه می‌دهد تا از سادگی بودجه‌ریزی افزایشی در بیشتر سال‌ها بهره‌مند شود، اما در عین حال از مزایای بودجه‌ریزی صفر-مبنا برای حذف ناکارآمدی‌ها و تخصیص مجدد منابع در بازه‌های زمانی مشخص استفاده کند.
• نحوه اجرا: در سال‌های بازنگری، از دپارتمان‌ها خواسته می‌شود تا تمام فعالیت‌ها و هزینه‌های خود را از ابتدا توجیه کنند و نشان دهند که چگونه با اهداف استراتژیک سازمان همسو هستند.

۲. بودجه‌ریزی ترکیبی (Hybrid Budgeting)

به جای تکیه صرف بر یک روش، سازمان‌ها می‌توانند از یک رویکرد ترکیبی استفاده کنند.

• تلفیق با بودجه‌ریزی مبتنی بر فعالیت (ABB): بخش‌هایی از بودجه که شامل فعالیت‌های تکراری و پایدار هستند، می‌توانند به صورت افزایشی مدیریت شوند. اما برای فعالیت‌های جدید، پروژه‌های خاص یا حوزه‌هایی که نیازمند دقت بیشتر در تخصیص منابع هستند، از بودجه‌ریزی مبتنی بر فعالیت استفاده شود. این کار به درک بهتر محرک‌های هزینه کمک می‌کند.
• تلفیق با بودجه‌ریزی عملکردی (PBB): می‌توان از شاخص‌های عملکردی برای ارزیابی کارایی دپارتمان‌ها استفاده کرد. حتی اگر بودجه به صورت افزایشی تخصیص یابد، عملکرد دپارتمان‌ها باید بر اساس نتایج و اهداف از پیش تعیین شده ارزیابی شود. دپارتمان‌هایی که عملکرد ضعیفی دارند، ممکن است در سال بعد با افزایش بودجه کمتری مواجه شوند یا حتی با کاهش بودجه روبرو گردند.

۳. اولویت‌بندی استراتژیک و تخصیص منابع بر اساس اهداف

حتی در بودجه‌ریزی افزایشی، می‌توان با اولویت‌بندی استراتژیک، منابع را هوشمندانه‌تر تخصیص داد.

• شناسایی حوزه‌های کلیدی: قبل از شروع فرآیند بودجه‌ریزی، مدیریت ارشد باید حوزه‌های استراتژیک اولویت‌دار سازمان را مشخص کند.
• تخصیص افزایشی متفاوت: به جای اعمال یک درصد افزایش یکسان برای همه، می‌توان به دپارتمان‌هایی که با اهداف استراتژیک سازمان همسوتر هستند یا پروژه‌های کلیدی را پیش می‌برند، درصد افزایش بیشتری داد. در مقابل، بخش‌هایی که اهمیت استراتژیک کمتری دارند یا کارایی پایین‌تری نشان داده‌اند، ممکن است افزایش کمتری دریافت کنند یا حتی با کاهش مواجه شوند.

۴. تشویق به شناسایی و حذف هزینه‌های غیرضروری

یک چالش اساسی در بودجه‌ریزی افزایشی، عدم انگیزه برای کاهش هزینه‌ها است. برای رفع این مشکل:

• ایجاد مشوق: سازمان می‌تواند برای دپارتمان‌هایی که موفق به شناسایی و کاهش هزینه‌های غیرضروری می‌شوند، مشوق‌هایی (مانند اختصاص بخشی از صرفه‌جویی به خود دپارتمان برای سرمایه‌گذاری در حوزه‌های دیگر یا پاداش برای کارکنان) در نظر بگیرد.
• تحلیل واریانس دقیق: بررسی منظم تفاوت بین بودجه و هزینه‌های واقعی (تحلیل واریانس) می‌تواند به شناسایی مواردی که بودجه بیش از حد تخصیص یافته یا به درستی مصرف نشده، کمک کند.

۵. شفافیت و ارتباطات موثر

افزایش شفافیت در فرآیند بودجه‌بندی می‌تواند به بهبود آن کمک کند.

• توضیح دلایل تخصیص: مدیران باید دلایل پشت تصمیمات بودجه‌ای (چه افزایشی و چه کاهشی) را به طور واضح به دپارتمان‌ها توضیح دهند.
• بازخورد مستمر: ایجاد یک کانال بازخورد برای دپارتمان‌ها به منظور ارائه پیشنهادات و اعتراضات سازنده در مورد بودجه.

با اعمال این راهکارها، سازمان‌ها می‌توانند از سادگی و کارایی بودجه‌ریزی افزایشی بهره ببرند، در حالی که معایب آن را به حداقل رسانده و از تخصیص بهینه منابع اطمینان حاصل کنند.

مطالعات موردی: نمونه‌هایی از کاربرد بودجه‌ریزی افزایشی

برای درک بهتر نحوه عملکرد بودجه‌ریزی افزایشی در دنیای واقعی، بررسی چند مثال و مطالعه موردی می‌تواند روشنگر باشد. این مثال‌ها نشان می‌دهند که چگونه این روش در سازمان‌های مختلف به کار گرفته می‌شود و چه نتایجی را در پی دارد:

۱. بخش دولتی: وزارتخانه‌ها و سازمان‌های سنتی

زمینه: بسیاری از وزارتخانه‌ها، ادارات دولتی، و نهادهای عمومی در سراسر جهان، به ویژه آن‌هایی که خدمات پایدار و روتین ارائه می‌دهند (مانند وزارت آموزش، وزارت بهداشت برای بیمارستان‌های دولتی، یا ادارات راهداری)، به طور سنتی از بودجه‌ریزی افزایشی استفاده می‌کنند.

• نحوه کاربرد: هر سال، بودجه سال قبل به عنوان مبنا قرار گرفته و با در نظر گرفتن نرخ تورم، افزایش حقوق کارکنان و رشد طبیعی جمعیت یا نیازها، درصدی به آن اضافه می‌شود. برای مثال، بودجه سالیانه یک بیمارستان دولتی ممکن است بر اساس بودجه سال گذشته به اضافه درصدی برای پوشش افزایش هزینه‌های دارویی و حقوق پرسنل تعیین شود.
• نتیجه: این روش به دلیل سادگی، امکان تصویب سریع بودجه در مجلس یا نهادهای بالادستی را فراهم می‌کند و ثبات لازم برای ادامه فعالیت‌های جاری را فراهم می‌آورد. با این حال، می‌تواند منجر به حفظ برنامه‌های ناکارآمد یا کم‌اثر شود، زیرا بررسی دقیق و ریشه‌ای نیازها کمتر صورت می‌گیرد و معمولاً منابع به بخش‌هایی که در گذشته دریافت کرده‌اند، تخصیص می‌یابند، حتی اگر اولویت‌ها تغییر کرده باشند.

۲. شرکت‌های بزرگ و بالغ در صنایع با ثبات

زمینه: شرکت‌های بزرگ و قدیمی در صنایعی مانند تولید کالاهای مصرفی، انرژی (سنتی) یا بانکداری که دارای ساختارهای سازمانی پیچیده و عملیات نسبتاً ثابت هستند، اغلب از بودجه‌ریزی افزایشی بهره می‌برند.

• نحوه کاربرد: دپارتمان‌های مختلف (تولید، بازاریابی، منابع انسانی) بودجه خود را بر اساس هزینه‌های سال گذشته و با اعمال یک درصد افزایش استاندارد (مثلاً برای تورم یا رشد مورد انتظار) درخواست می‌کنند. ممکن است پروژه‌های سرمایه‌ای بزرگ‌تر به صورت جداگانه و با فرآیند دقیق‌تری بررسی شوند، اما هزینه‌های عملیاتی روزمره به صورت افزایشی بودجه‌بندی می‌شوند.
• نتیجه: این رویکرد به دلیل آشنایی و سادگی، فرآیند بودجه‌بندی را تسهیل می‌کند و به مدیران اجازه می‌دهد که به جای درگیر شدن با جزئیات مالی، بر روی عملیات روزمره تمرکز کنند. اما می‌تواند باعث شود که شرکت‌ها در شناسایی فرصت‌های جدید یا کاهش هزینه‌های غیرضروری کند عمل کنند، چرا که کمتر به بررسی “چرایی” هر هزینه می‌پردازند.

۳. سازمان‌های غیرانتفاعی و خیریه‌ها با درآمد پایدار

زمینه: برخی سازمان‌های غیرانتفاعی که منابع درآمدی نسبتاً پایداری دارند (مانند کمک‌های دولتی ثابت یا کمک‌های مالی برنامه‌ریزی‌شده طولانی‌مدت)، ممکن است از بودجه‌ریزی افزایشی استفاده کنند.

• نحوه کاربرد: بودجه برنامه‌ها و فعالیت‌های موجود بر اساس بودجه سال قبل و با در نظر گرفتن افزایش جزئی برای تورم یا گسترش محدود خدمات، تعیین می‌شود.
• نتیجه: این روش به این سازمان‌ها کمک می‌کند تا با کمترین منابع اداری، ثبات مالی خود را حفظ کرده و بر روی ماموریت اصلی خود تمرکز کنند. با این حال، ممکن است مانع از نوآوری در برنامه‌ها یا بازبینی اثربخشی هزینه‌ها شود، به خصوص اگر منابع مالی محدود و رقابت برای جذب کمک‌ها بالا باشد.

۴. چالش‌ها و درس‌آموخته‌ها:

در بسیاری از این مطالعات موردی، مشخص می‌شود که اصلی‌ترین چالش بودجه‌ریزی افزایشی، حفظ هزینه‌های تاریخی و عدم انگیزه برای حذف فعالیت‌های ناکارآمد است. مدیران ممکن است برای “مصرف” بودجه خود تا پایان سال تلاش کنند تا در سال بعد بودجه‌شان کاهش نیابد، که این خود به اتلاف منابع دامن می‌زند.

درس‌آموخته: سازمان‌هایی که به طور مؤثر از بودجه‌ریزی افزایشی استفاده می‌کنند، معمولاً آن را با مکانیزم‌های کنترلی دیگری همراه می‌کنند. این مکانیزم‌ها شامل بازنگری‌های دوره‌ای، پیوند دادن بودجه به اهداف عملکردی، یا تخصیص مجدد بودجه‌های صرفه‌جویی شده به پروژه‌های استراتژیک است. به این ترتیب، سادگی بودجه‌ریزی افزایشی حفظ می‌شود، در حالی که برخی از معایب عمده آن کاهش می‌یابد.

آینده بودجه‌ریزی افزایشی در عصر تغییرات سریع

در دنیای امروز که با سرعت بی‌سابقه‌ای در حال تغییر است، پرسشی اساسی مطرح می‌شود: آیا بودجه‌ریزی افزایشی، با اتکای ذاتی خود به گذشته، می‌تواند همچنان روشی کارآمد برای مدیریت منابع در سازمان‌ها باشد؟ پاسخ به این پرسش پیچیده است و به عوامل متعددی بستگی دارد.

چالش‌های پیش رو:

• سرعت بالای تغییرات: تحولات تکنولوژیکی، تغییرات در بازارهای جهانی، ظهور مدل‌های کسب‌وکار جدید و نوسانات اقتصادی، همگی نیازمند چابکی و انعطاف‌پذیری در تخصیص منابع هستند. بودجه‌ریزی افزایشی به دلیل ماهیت تدریجی خود، ممکن است نتواند به سرعت به این تغییرات واکنش نشان دهد.
• افزایش رقابت: در محیط رقابتی امروز، سازمان‌ها تحت فشار فزاینده‌ای برای کارایی و اثربخشی بیشتر هستند. حفظ هزینه‌های ناکارآمد یا عدم تخصیص بهینه منابع، می‌تواند مزیت رقابتی سازمان را تضعیف کند.
• اهمیت نوآوری: نوآوری دیگر یک گزینه لوکس نیست، بلکه برای بقا و رشد سازمان حیاتی است. بودجه‌ریزی افزایشی ممکن است فضایی برای سرمایه‌گذاری در پروژه‌های جدید و نوآورانه که ریسک بیشتری دارند، فراهم نکند.
• نیاز به شفافیت و پاسخگویی: ذینفعان (سهامداران، کارکنان، عموم مردم) انتظار شفافیت بیشتری در مورد نحوه مصرف منابع و دستیابی به اهداف دارند. بودجه‌ریزی افزایشی گاهی اوقات می‌تواند منجر به عدم شفافیت در توجیه هزینه‌ها شود.

آینده بودجه‌ریزی افزایشی: تکامل یا انقراض؟

احتمالاً بودجه‌ریزی افزایشی به طور کامل از بین نخواهد رفت، اما شکل و نحوه کاربرد آن تکامل خواهد یافت. پیش‌بینی‌ها نشان می‌دهد که:

1. همزیستی و تلفیق با روش‌های دیگر: به جای جایگزینی کامل، بودجه‌ریزی افزایشی به طور فزاینده‌ای با روش‌های پویاتر و مبتنی بر عملکرد مانند بودجه‌ریزی مبتنی بر فعالیت، بودجه‌ریزی صفر-مبنا (به صورت دوره‌ای) و بودجه‌ریزی عملکردی ترکیب خواهد شد. سازمان‌ها به دنبال یک “بودجه‌ریزی ترکیبی” خواهند بود که سادگی بودجه‌ریزی افزایشی را برای هزینه‌های روتین حفظ کند و در عین حال از مزایای روش‌های دیگر برای حوزه‌های استراتژیک و حیاتی بهره‌مند شود.
2. تمرکز بر ارزش و بازدهی: سازمان‌ها بیشتر بر روی ارزش‌آفرینی و بازدهی سرمایه‌گذاری (ROI) از هر قلم بودجه‌ای تمرکز خواهند کرد. حتی در فرآیند افزایشی، دپارتمان‌ها ملزم به توجیه ارزش افزوده‌ای خواهند بود که بودجه اضافی برای آن‌ها ایجاد می‌کند.
3. نقش پررنگ‌تر داده‌ها و تحلیل‌ها: با پیشرفت هوش مصنوعی و ابزارهای تحلیل داده، سازمان‌ها قادر خواهند بود تا تصمیمات بودجه‌ای آگاهانه‌تری بگیرند. تحلیل‌های پیش‌بینانه می‌تواند به مدیران کمک کند تا حتی در یک چارچوب افزایشی، تخصیص‌های بهینه‌تری داشته باشند و ناکارآمدی‌ها را زودتر شناسایی کنند.
4. چرخه‌های بودجه‌ریزی کوتاه‌تر و انعطاف‌پذیرتر: در برخی سازمان‌ها، به جای بودجه‌ریزی سالانه ثابت، ممکن است شاهد چرخه‌های بودجه‌ریزی کوتاه‌تر (مثلاً فصلی یا شش‌ماهه) یا بودجه‌ریزی غلتان (Rolling Forecast) باشیم که به سازمان اجازه می‌دهد تا به طور مداوم برنامه‌های مالی خود را با شرایط متغیر انطباق دهد. این رویکرد، پویایی بیشتری را به بودجه‌ریزی افزایشی تزریق می‌کند.
5. تأکید بر فرهنگ سازمانی مناسب: موفقیت هر روش بودجه‌بندی، از جمله بودجه‌ریزی افزایشی تکامل‌یافته، به شدت به فرهنگ سازمانی بستگی دارد. فرهنگی که شفافیت، پاسخگویی، و تشویق به نوآوری را در خود جای دهد، می‌تواند حتی با روش‌های سنتی‌تر نیز نتایج بهتری کسب کند.

در مجموع، آینده بودجه‌ریزی افزایشی احتمالاً در گرو انعطاف‌پذیری و هوشمندی آن خواهد بود. این روش نمی‌تواند به سادگی و بدون تغییر در برابر موج تحولات محیطی مقاومت کند. بلکه باید با رویکردهای جدیدتر و ابزارهای تحلیلی پیشرفته‌تر ادغام شود تا به ابزاری موثر و پویا برای مدیریت منابع در عصر تغییرات سریع تبدیل گردد.

نتیجه‌گیری

بودجه‌ریزی افزایشی، به عنوان یکی از قدیمی‌ترین و رایج‌ترین روش‌های بودجه‌بندی، دارای مزایایی چون سادگی، سهولت اجرا، ثبات و صرفه‌جویی در زمان و منابع است که آن را در بسیاری از سازمان‌ها، به‌ویژه آن‌هایی که در محیط‌های پایدار فعالیت می‌کنند یا با محدودیت منابع روبرو هستند، به گزینه‌ای عملی تبدیل کرده است. این روش به دلیل آشنایی و پذیرش گسترده، می‌تواند فرآیند بودجه‌بندی را روان‌تر کرده و از تعارضات داخلی بکاهد.

با این حال، اتکای ذاتی بودجه‌ریزی افزایشی به گذشته، معایب قابل توجهی را نیز به همراه دارد. این روش می‌تواند منجر به حفظ ناکارآمدی‌ها و هزینه‌های غیرضروری، عدم انعطاف‌پذیری در برابر تغییرات سریع، محدود کردن نوآوری و تخصیص غیربهینه منابع شود. در عصر حاضر که با سرعت فزاینده‌ای از تحولات در فناوری، بازارها و رقابت مواجه هستیم، نادیده گرفتن این کاستی‌ها می‌تواند به قیمت از دست دادن مزیت رقابتی و حتی بقای سازمان تمام شود.

با توجه به این چالش‌ها، آینده بودجه‌ریزی افزایشی در گرو تکامل و سازگاری آن است. سازمان‌های پیشرو در حال حاضر به سمت رویکردهای ترکیبی حرکت می‌کنند؛ جایی که سادگی بودجه‌ریزی افزایشی برای بخش‌های روتین و قابل پیش‌بینی حفظ می‌شود، اما برای حوزه‌های استراتژیک، پروژه‌های جدید و بخش‌های نیازمند تحول، از روش‌هایی مانند بودجه‌ریزی صفر-مبنا (به صورت دوره‌ای)، بودجه‌ریزی مبتنی بر فعالیت یا بودجه‌ریزی عملکردی استفاده می‌شود. همچنین، استفاده از تحلیل داده‌های پیشرفته، اولویت‌بندی استراتژیک و ایجاد مکانیزم‌های تشویقی برای شناسایی و حذف هزینه‌های غیرضروری، می‌تواند کارایی این روش را به طور چشمگیری افزایش دهد.

در نهایت، موفقیت در فرآیند بودجه‌بندی، صرف نظر از روش انتخابی، به شدت به فرهنگ سازمانی متکی است. فرهنگی که شفافیت، پاسخگویی، تفکر انتقادی و تمایل به بهبود مستمر را ترویج دهد، می‌تواند نقاط ضعف هر روش بودجه‌بندی را کاهش داده و به سازمان در دستیابی به اهداف مالی و استراتژیک خود یاری رساند. بودجه‌ریزی افزایشی در شکل سنتی خود ممکن است برای برخی از سازمان‌ها کافی نباشد، اما با تزریق عناصر پویایی و هوشمندی، می‌تواند همچنان به عنوان بخشی از یک سیستم بودجه‌بندی جامع و مؤثر در قرن بیست و یکم به حیات خود ادامه دهد.